Opini Angga Purwana tentang OKR: Selembar A4 yang Mengubah Segalanya

Saya akan mulai dari kalimat yang memancing adrenalin: “ULAH GILA 2 MAHASISWA INI HANCURKAN BISNIS RAKSASA DUNIA DENGAN 1 KERTAS A4.”

Kalimat itu berlebihan? Tentu. Tapi hiperbola seperti ini menyimpan kebenaran penting: kadang-kadang, peradaban bisnis memang bergerak maju bukan karena teknologi terbaru, melainkan karena cara berpikir yang lebih tajam—yang muat di selembar kertas A4. Angga Purwana ~ Relawan TIK Asal Cimahi dan Pandangannya tentang Dunia IT

Di Silicon Valley, cerita “dua mahasiswa menculik (baca: memaksa dengan antusiasme dan rasa ingin tahu yang tak tahu malu) seorang investor bernama John Doerr ke garasi” adalah mitologi yang menggambarkan hausnya generasi pendiri akan metode eksekusi. Dua mahasiswa itu—kita tahu siapa mereka—bertanya hal yang tepat: “Gimana caranya bikin perusahaan jadi raksasa?” Doerr, alumni Intel yang kenyang diasuh Andy Grove, tak memberi mereka jimat, tidak pula rumus rahasia yang susah dieja. Ia memberikan kerangka kerja bernama OKR—Objectives and Key Results.

Selebihnya, tinggal sejarah: Google tumbuh 10x tiap beberapa tahun, menyalip raksasa portal, menantang dominasi pemain lama, dan kemudian OKR menjadi bahasa operasional di Netflix, YouTube, hingga organisasi kemanusiaan.

Namun esai ini bukan dongeng kemenangan satu pihak dan kehancuran pihak lain. Ini opini saya—Angga Purwana—tentang mengapa selembar A4 bisa membuat perusahaan hidup atau mati. Dan bagaimana kamu—ya, kamu yang masih menumpuk target tahunan yang “ngawang”—bisa meng-upgrade cara kerja timmu mulai minggu ini.

1) Intel, 1980-an: Ketika “Waktu 90 Hari” Menjadi Penyelamat

Mari saya luruskan dulu: Intel tidak tiba-tiba kolaps, tapi menghadapi krisis eksistensial—tekanan kompetitif di bisnis memori, pukulan pasar, dan pilihan strategis yang menyakitkan. Di tengah badai, Andy Grove memilih merombak cara manajemen dari filosofi ke disiplin harian. Ia menggabungkan Management by Objectives (MBO) yang lama menjadi praktik yang lebih tajam, terukur, dan berirama cepat.

Di banyak cerita, istilah ini kemudian kita kenal dalam bentuk OKR—tujuan yang jelas dan menggugah (Objective), diturunkan ke hasil kunci yang terukur dan tak bisa dinegosiasikan (Key Results). Bukan goal yang hidup setahun penuh lalu dilupakan, melainkan irama 90 hari yang memaksa organisasi fokus, transparan, dan brutal terhadap kenyataan.

Tiga pilar yang membuat Intel “bangkit kembali” dalam imajinasi manajemen modern:

1. Tujuan nyata, bukan wacana. Kalimatnya singkat, menggugah, dan bisa ditolak jika kabur.
2. Hasil terukur, bukan firasat. Angka, ambang, deadline—bukan “mudah-mudahan”.
3. Waktu 90 hari, bukan satu tahun. Momentum lebih penting dari kenormalan.

Apakah itu menyakitkan? Sangat. OKR merontokkan ego, memaksa manajer berhenti “menggulung kabel” dan mulai mengukur output. Tapi efek sampingnya menyehatkan: organisasi memilih, berhenti berpura-pura, dan berlari.

2) Garasi, 1999: Ketika Dua Mahasiswa Mengunci Pintu

Saya suka memikirkan adegan ini: garasi, whiteboard, selembar A4, dan energi dua anak 20-an yang merasa “hari ini mungkin hari terakhir—kalau kita gagal mengeksekusi”. Di situlah John Doerr memindahkan DNA Intel ke DNA startup:

“Pakai OKR. Tapi jangan seperti perusahaan besar. Pakai seperti startup yang mau mati besok.”

Itu kuncinya. Banyak perusahaan mengadopsi OKR, tapi mentalitasnya masih tahunan, birokratis, dan tak pernah “shipped”. OKR di Google awal itu publik ke seluruh tim, diperiksa rutin, diskor jujur, dan disusun untuk memaksa pilihan. Hasilnya bukan hanya proyek selesai; melainkan strategi menyatu dengan eksekusi.

Di situ, “menghancurkan Yahoo” atau “mengalahkan Microsoft” bukan soal sentimen; melainkan akibat dari disiplin fokus yang dipertahankan kuartal demi kuartal. Demikian pula, AdWords/AdSense, Search berkelas dunia, arsitektur skala—semuanya tak lahir dari “visi” saja, tapi dari ritme OKR yang memaksa learning loop dan memeringkas prioritas hingga muat di selembar A4.

3) Apa itu OKR? (Versi Selembar A4 yang Sebenarnya)

Kalau saya diminta merangkum OKR di selembar kertas, isi A4 saya kira-kira begini:

Objective (1–3 per tim):

Kalimat singkat yang menggerakkan. “Kuartal ini, menjadi aplikasi nomor #1 untuk produktivitas di segmen SMB Indonesia.”

• Harus menginspirasi.
• Harus membatasi. (Kalau semua penting, tak ada yang penting.)
• Harus bisa dinyatakan “tercapai” atau “gagal”.

Key Results (2–4 per Objective):

Ukuran kuantitatif yang menentukan “apakah kita menang”. “MAU 30 hari naik dari 12% ke 25%”, “Retensi D30 naik dari 18% ke 26%”, “Revenue MRR mencapai Rp 1,2 miliar/kuartal.”

• Tidak berupa tugas (launch feature A, B, C), tapi hasil (adopsi, konversi, retensi, margin).
• Memiliki angka awal (baseline), target, dan deadline.
• Ambisius namun realistis (sering dipakai skor 0.0–1.0, target “nyaris mustahil” = 0.7–0.8 bagus; 1.0 bukan wajib).

Ritme 90 Hari:

• Kickoff minggu 1: tetapkan OKR, publikasikan.
• Check-in mingguan (15–30 menit): update skor, hambatan, next step yang spesifik.
• Mid-quarter review: pangkas, fokus ulang bila perlu.
• End-quarter review: skor jujur, ambil pelajaran, bukan ajang “cari kambing hitam”.

Satu halaman, semua orang lihat, semua orang mengerti.

Itu esensi “selembar A4.”

4) Kenapa OKR Bisa Membuat Perusahaan Hidup atau Mati?

Karena waktu adalah satu-satunya sumber daya yang tak bisa direfund, dan fokus adalah satu-satunya senjata yang menambah waktu secara efektif. OKR memaksa dua hal itu sekaligus.

Memaksa Pilihan.

Di pasar yang riuh, to-do list selalu lebih panjang daripada capacity. OKR memaksa CEO, VP, manager, hingga IC berkata, “Ini tiga hal terpenting. Sisanya? Nanti.” Tanpa pilihan, organisasi mati karena kelelahan strategis.

Menyambungkan Strategi dan Operasi.

Banyak strategi mati di PowerPoint. OKR membuat strategi berjalan karena setiap hasil kunci punya angka dan pemilik. Tanpa sambungan ini, perusahaan hidup dalam ilusi kemajuan.

Menciptakan Transparansi Sehat.

OKR yang terpublikasi menghancurkan silo. Orang melihat siapa mengerjakan apa, di mana bottleneck, dan bagaimana kontribusi menyatu ke gol perusahaan. Transparansi mendorong koordinasi dan akuntabilitas.

Memperlambat Ego, Mempercepat Fakta.

Argumen bisa panjang; data memotong debat. Ketika Key Results jelas, diskusi bergeser dari “menurut saya” ke “angka bilang apa?”.

Membangun Kultur Belajar Cepat.

Ritme 90 hari mengharuskan eksperimen. Kegagalan jadi masukan iterasi, bukan vonis. Tanpa learning loop, perusahaan lambat—dan lambat adalah sinonim dari mati di pasar cepat.

5) OKR vs KPI vs Task List: Jangan Tertukar

• OKR adalah kerangka arah + hasil. Ia bicara perubahan yang ingin terjadi dalam horizon 90 hari.
• KPI adalah indikator kesehatan—denyut nadi harian yang harus dijaga stabil atau naik (latency, uptime, NPS).
• Task list adalah cara—Daftar pekerjaan. Berguna, tapi tidak sama dengan hasil.

Kesalahan umum: Menjadikan task sebagai Key Result.

Contoh buruk: “Rilis fitur X” (task).

Contoh baik: “Adopsi fitur X oleh 30% pengguna aktif mingguan” (hasil).

6) “iMBO” ala Grove: Sisi Tegas yang Kita Butuhkan

Di Intel-era Grove, yang saya tangkap adalah nuansa tegas—bahkan “sadis”—untuk melawan rasa nyaman. Saya menyebutnya iMBO: MBO yang intens, iteratif, dan impatien.

• Intens: Semua tahu tujuan besar dan trade-off yang menyakitkan.
• Iteratif: Orientasi hasil, cepat course-correct.
• Impatient: Waktu 90 hari membuat orang berjalan cepat. Keputusan yang 80% benar hari ini lebih berharga daripada 100% benar setelah kehilangan momentum.

Ini kenapa annual target sering tak berguna: terlalu jauh, terlalu kabur, terlalu banyak yang bisa disembunyikan di balik “masih ada waktu.”

7) “Menghancurkan Yahoo”, “Mengalahkan Microsoft”: Apa Makna Sebenarnya?

Mari kita baca kalimat itu sebagai metafora eksekusi. Dalam kurun awal 2000-an, keunggulan fokus Google di pencarian dan iklan berbasis niat menggerus model portal—bukan karena pesaing bodoh, melainkan karena Google menjalankan prioritasnya dengan brutal.

OKR bukan sulap; ia menghilangkan kabut sehingga tim bisa lari lurus ke target. Kecepatan iterasi + kualitas eksekusi + sense of urgency = outcome. Pada akhirnya, pasar menghadiahi yang men-deliver.

8) Cara Memasang OKR “Seperti Startup yang Mau Mati Besok”

Ini resep saya untuk 90 hari yang mengubah permainan:

1. Tetapkan 1–3 Objective Perusahaan.
• Kalimat yang bikin dada semua orang berdebar karena jelas dan berisiko gagal bila setengah hati.
2. Turunkan ke Tim (Tiada Paksaan Buta).
• Biarkan tim mengusulkan KR yang paling logis mencapai Objective. CEO mengkurasi, bukan mendikte setiap angka.
3. Pakai Skor 0.0–1.0 Mingguan.
• Skor jujur. 0.3 berarti bahaya; tanya why dan what next, bukan who to blame.
4. Public by Default.
• Semua OKR terbuka kecuali hal yang jelas rahasia. Transparansi = alignment gratis.
5. Jangan Lebih dari 4 KR per Objective.
• Banyak KR = tidak ada prioritas. Pilih yang menentukan outcome.
6. Bedakan KR Leading vs Lagging.
• Lagging: revenue, retensi—hasil akhir.
• Leading: MAU, CTR, trial-to-paid—pemicu hasil. Campur keduanya agar tim punya tongkat kendali.
7. Ritual Ringan, Tegas.
• Weekly 15–30 menit: update skor, hambatan, next action 7 hari.
• Monthly 45–60 menit: lookback, re-focus.
• Quarterly 2–3 jam: post-mortem, reset.
8. Promosikan Kemenangan Kecil.
• Perayaan kecil menjaga dopamin. OKR perlu stamina, bukan sekadar niat mulia.

9) 12 Anti-Pattern OKR yang Paling Sering Ditemui

1. Objective = slogan HR. (Tidak menggerakkan.)
2. KR = daftar tugas. (Hasil hilang.)
3. 5–8 Objective per tim. (Overfit, burnout, nihil fokus.)
4. KR tanpa baseline. (Tak ada “dari mana” dan “ke mana”.)
5. Semua dirahasiakan. (Alignment mati, politik hidup.)
6. Check-in cuma pas akhir kuartal. (Too late to fix.)
7. Skor 1.0 tiap kuartal. (Target aman; organisasi stagnan.)
8. Tidak bedakan KPI vs KR. (Kesehatan vs tujuan berubah.)
9. Target tahunan jadi OKR. (Ritme hilang.)
10. Reward langsung ke skor OKR. (People main aman; hilang ambisi.)
11. CEO gonta-ganti Objective tiap minggu. (Tim bingung; kerusakan sistemik.)
12. Tidak ada post-mortem. (Organisasi tidak belajar.)

10) OKR di Indonesia: Tantangan Budaya dan Jalan Keluarnya

Kita punya kultur sungkan, hierarki kuat, dan kadang enggan berdebat. OKR—yang mendorong keterbukaan dan angka telanjang—bisa terasa konfrontatif. Jalan keluarnya bukan melunakkan OKR sampai tak berdaya, melainkan mengemasnya dengan empati:

• Pisahkan orang vs angka. Skor rendah bukan vonis karakter; itu alarm sistem.
• Latih bahasa data. Jadikan “apa datanya?” sebagai kebiasaan santai, bukan interogasi.
• Rayakan koreksi cepat. Ubah pikiran = tanda profesional, bukan kelemahan.
• Pemimpin memberi contoh. Publikasikan OKR mereka, akui kegagalan, tunjukkan perbaikan. Budaya mengikuti perilaku, bukan poster.

11) Target Tahunan Harus Pensiun: Mengapa?

Target tahunan bisa ada, tapi bukan alat operasi. Ia seperti kompas—penting, tapi tak memberitahu bagaimana meloncati sungai di depan hari ini. OKR 90 hari adalah peta harian: mana jembatan, mana batu loncatan, mana jalan buntu.

Tanpa OKR, target tahunan berubah jadi dongeng: diceritakan di awal, dilupakan di tengah, dimodifikasi di akhir.

12) Blueprint 72 Jam: Mulai Sekarang, Bukan Nanti

Hari 1 – Pagi (2 jam):

• CEO + pimpinan inti menuliskan 3 masalah bisnis paling menyakitkan 90 hari ke depan.
• Pilih 1–2 Objective yang jika tercapai mengubah kurva (adopsi, retensi, margin, efisiensi CAC).

Hari 1 – Siang (2 jam):

• Tiap Objective diusulkan 2–4 KR kuantitatif lengkap dengan baseline.
• Uji “tembus tembok”: “Jika KR ini tercapai, Objective tak mungkin gagal.”

Hari 1 – Sore (1 jam):

• Publikasikan draft. Minta tim komentar 24 jam.

Hari 2 – Pagi (1 jam):

• Finalisasi OKR. Putuskan “apa yang TIDAK dikerjakan” (tulis eksplisit).
• Tentukan ritme weekly check-in (hari & jam fix).

Hari 2 – Siang (45 menit):

• Kickoff all-hands. Tunjukkan selembar A4—ya, benar-benar satu halaman—untuk perusahaan dan tiap tim.

Hari 3 – Pagi (30 menit):

• Check-in perdana: skor awal (0.0–0.2), hambatan pertama, next steps 7 hari.

Minggu 2 dan seterusnya:

• Weekly check-in konsisten.
• Potong kegiatan yang tak menggerakkan KR.
• Mid-quarter: potong KR yang buntu, gandakan yang berpotensi.

13) Studi Mini: Bagaimana “Satu Hal” Mengalahkan “Sepuluh Hal”

Saya pernah melihat dua tim produk menghadapi Q yang sulit. Tim A punya 1 Objective + 3 KR. Tim B punya 3 Objective + 9 KR.

• Tim A terlihat “kurang ambisius” di awal; tapi ritmenya tajam. Tiap minggu jelas apa yang berubah.
• Tim B tampak sibuk luar biasa. Namun setiap check-in, selalu ada KR yang “nanti juga kejar.”

Akhir kuartal:

• Tim A: 0.72 rata-rata—game changer di metrik utama.
• Tim B: 0.41 rata-rata—banyak setengah jadi, tekanan naik, moral turun.

Pelajaran: Ambisi bukan jumlah KR. Ambisi adalah kemauan mematikan distraksi.

14) Pertanyaan yang Sering Menghantui

“Kalau gagal total?”

Bagus. Kamu punya data baru untuk pivot. Yang berbahaya itu nyaris sukses tanpa pelajaran.

“Bisa nggak OKR dipakai personal?”

Bisa. Tapi hati-hati: jangan jadikan hidupmu spreadsheet. Pakai di area yang kamu ingin ubah 90 hari ke depan—kesehatan, skill, proyek sampingan. Tetap manusiawi.

“Bagaimana menghubungkan kompensasi?”

Saran saya: long-term, bukan per-kuartal. Jika bonus terlalu melekat ke skor OKR, orang akan set target aman. Biarkan OKR menjadi arena belajar; kompensasi merujuk kinerja agregat dan nilai jangka panjang.

15) Dari Intel ke Google ke Kamu: Estafet Selembar A4

Intel mengajari kita disiplin. Google menunjukkan skalanya. Netflix cs membuktikan fleksibilitasnya lintas industri. Bahkan organisasi non-profit memetik manfaatnya karena masalah kemanusiaan juga butuh fokus dan ukuran.

Sekarang, estafet itu di tanganmu. Kamu tidak perlu kampus bergengsi, tidak perlu ruang rapat futuristik. Kamu butuh keberanian menulis kalimat jujur tentang apa yang paling penting 90 hari ke depan—dan tega berkata tidak pada yang lain.

16) Mengapa Harus Begitu Ngotot?

Kita terlalu sering melihat tim hebat tenggelam oleh target tahunan yang cantik di slide tapi kosong di lapangan. Saya juga pernah—dan mungkin akan lagi—mengalami rasa sakit saat OKR memaksa mengakui kesalahan di minggu ketiga. Tapi justru di sana organisasi menjadi dewasa.

OKR bukan agama. Ia alat. Namun ia alat yang, bila digunakan dengan jujur, mengubah cara bicara, cara berpikir, dan cara bertindak organisasi. Dan alat terbaik itu sering kali sederhana: selembar A4.

17) Berhenti Menunggu Tahun Berakhir

Mari saya kembalikan tanya yang diberikan Doerr ke dua mahasiswa garasi tadi, sekarang untuk kamu:

Kalau OKR bisa bikin Google raksasa, kenapa kamu masih pakai target tahunan yang tidak terukur?

Jangan menunggu Januari. Mulai kuartal-mu hari ini.

Tulis 1 Objective. Tulis 3 Key Results. Publikasikan.

Kunci rapat mingguan 30 menit. Skor jujur. Potong distraksi.

Lakukan 12 minggu ini seperti startup yang merasa bisa mati besok.

Jika kamu melakukannya, dalam 90 hari ke depan kamu akan menyadari musuh terbesar perusahaanmu bukan pesaing, melainkan ketidakjelasan internal. Dan satu-satunya antidot paling murah, paling tajam, paling cepat dipakai—adalah selembar kertas A4 yang kamu tulis hari ini.

- Selamat berlari -